Divíziós szervezeti felépítés

Meghatározás és felhasználás

A divíziós szervezeti struktúra egy vállalkozás tevékenységét földrajzi, piaci vagy termék- és szolgáltatócsoportok köré szervezi. Így egy divíziós vonalakon szerveződő társaságnak működési csoportjai lehetnek az Egyesült Államok vagy Európa, vagy a kereskedelmi ügyfelek, vagy a zöld widget termékcsalád számára. Minden ilyen felosztás teljes funkciókészletet tartalmaz. Így a zöld widget-részleg saját könyvelési tevékenységeit, az értékesítést és a marketinget, a mérnöki tevékenységet, a termelést stb.

Ez a megközelítés akkor hasznos, ha a döntéshozatalt osztályok szintjén kell csoportosítani, hogy gyorsabban reagáljanak a helyi viszonyokra. A felosztási struktúra különösen akkor hasznos, ha egy vállalatnak számos régiója, piaca és / vagy terméke van. Ez azonban magasabb összköltségeket okozhat, és számos kicsi, veszekedő fiefdomot eredményezhet a vállalaton belül, amelyek nem feltétlenül működnek együtt az egész egység érdekében.

Példa a megosztott szervezeti felépítésre

Az ABC International csak 250 millió dolláros árbevételt ért el, és elnöke úgy dönt, hogy divíziós szervezeti struktúrát fogad el ügyfeleinek jobb kiszolgálása érdekében. Ennek megfelelően a következő szerkezetet alkalmazza:

  • Kereskedelmi részleg . Minden kereskedelmi ügyfélre összpontosít, és saját termékfejlesztési, gyártási, könyvelési és értékesítési alkalmazottai vannak.

  • Kiskereskedelmi részleg . Az Egyesült Államokban minden lakossági vásárlóra összpontosít, és saját termékfejlesztési, gyártási, könyvelési és értékesítési alkalmazottai vannak.

  • Nemzetközi részleg . Az Egyesült Államokon kívüli összes lakossági vásárlóra összpontosít. Termékfejlesztési és termelési létesítményeket oszt meg a kiskereskedelmi részleggel, saját könyvelői és értékesítési alkalmazottai vannak.

A divíziós szervezeti felépítés előnyei

A divíziós struktúra mellett kulcsfontosságú szempont a döntéshozatal minél közelebb helyezése az ügyfélhez. Az előnyök a következők:

  • Elszámoltathatóság. Ez a megközelítés sokkal könnyebbé teszi a felelősség kijelölését a cselekvésekért és az eredményekért. Különösen a divíziót a saját vezetői csoportja működteti, amely a divízió érdekeit szolgálja.

  • Verseny. A divíziós struktúra jól működik azokon a piacokon, ahol nagy a verseny, ahol a helyi vezetők gyorsan elmozdíthatják vállalkozásuk irányát, hogy reagáljanak a helyi viszonyok változásaira.

  • Kultúra . Ezzel a struktúrával olyan kultúrát hozhat létre a divízió szintjén, amely a legjobban megfelel a helyi piac igényeinek. Például egy kiskereskedelmi részlegnek lehet olyan kultúrája, amelyet kifejezetten az ügyfelek számára nyújtott szolgáltatások szintjének növelésére terveztek.

  • Helyi döntések . A felosztási struktúra lehetővé teszi a döntéshozatal lefelé tolását a szervezetben, ami javíthatja a vállalat képességét arra, hogy reagáljon a helyi piaci viszonyokra.

  • Több ajánlat . Ha egy vállalatnak számos termékkínálata van, vagy különböző piacai vannak, amelyeket kiszolgál, és ezek nem hasonlóak, akkor ésszerűbb a divíziós struktúrát alkalmazni.

  • Sebesség . Ez a megközelítés általában gyorsabban reagál a helyi piaci viszonyokra.

Az osztott szervezeti felépítés hátrányai

A divíziós struktúrával szembeni legfontosabb szempontok a funkciók sokszorosításának költségei és a vállalat általános irányának csökkentése. A hátrányok a következők:

  • Költség. Ha az egyes részlegeken belül egy teljes funkciókészletet állít be, akkor valószínűleg több az összes alkalmazott, mint akkor lenne, ha az üzleti tevékenységet tisztán funkcionális struktúra alá szervezték volna. Továbbá továbbra is léteznie kell egy vállalati szervezetnek, amely több általános költséget jelent az üzlet számára.

  • Méretgazdaságosság . Előfordulhat, hogy a vállalat egészében nem tudja kihasználni a méretgazdaságosság előnyeit, hacsak a vásárlások nincsenek integrálva az egész szervezetben.

  • Hiányosságok . Ha számos funkcionális terület van elosztva sok divízió között, akkor egyetlen funkcionális terület sem lesz olyan hatékony, mint akkor lett volna, ha ehelyett egy-egy központi szervezet lett volna minden funkcióhoz.

  • Rivalizálás . Előfordulhat, hogy a különféle divíziók nem ösztönzik a közös munkát, sőt keresztcélokra is képesek, mivel egyes vezetők alábecsülik más divíziók tevékenységét a lokális előnyök megszerzése érdekében.

  • Silók . Minden készség felosztásonként van felosztva, így nehézségekbe ütközhet a készségek vagy a bevált gyakorlatok átadása a szervezetben. A divíziók közötti termékek és szolgáltatások keresztértékesítése is nehezebb.

  • Stratégiai fókusz . Minden részlegnek megvan a maga stratégiai iránya, amely eltérhet a vállalat egészének stratégiai irányától.